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- 柯达:数码新时代的长征 彭安东的中国战略
- 全球商务信息中心 2005-7-2 12:57:57 阅读次

- 继去年3月的上海、厦门之行后，5月15日，彭安东（An－tonion Perez）先生又一次来到了中国。 此时的彭安东，其身份依然是伊士曼柯达公司总裁兼首席运营官，但3天前，柯达董事会“突然”宣布对他的任命:从6月1日起担任首席执行官一职。明年1月1日现任柯达主席邓凯达退休后，彭安东再接任其主席职位。而现任董事局主席兼CEO邓凯达届时将“退休”。 因此，现在的彭安东尚属柯达的候任CEO，在此非常期间他便开始高调访问中国，出席《财富》论坛。媒体认为，他此行的目标，是以一个CEO的身份宣告柯达的经营理念和下一步的计划，并以崭新的眼光重新评估和布局中国市场在柯达全球战略中的位置。 柯达面临新跨越：追赶数字时代的脚步 在5月16日的彭安东媒体见面会上，每位记者都得到了一本书：《柯达，跨越在中国》。此书作者为《南风窗》主笔袁卫东，他用了整整3年时间，对柯达（中国）进行了大量的采访与研究，详细地介绍了柯达（中国）10年来在中国市场上辉煌的征战历程。 这是一部精彩的书。但不可否认的是，随着数码时代的到来，这些辉煌已成过去，柯达面临更大的全球性新的跨越征程。 柯达曾经是数码影像领域的先驱。1991年，柯达发明了全世界第一台数码相机。但是，由于在传统影像市场上取得了巨大成功，数码业务一直都没有进入柯达的核心业务层。与此同时，在传统影像市场被柯达打败的日系厂商却在数码领域突飞猛进。 2003年，邓凯达首次公开承认公司在数码决策上的失误。据悉，柯达2003年第二季度的销售收入为33.52亿美元，比2002年同期下降6%，利润仅为1.12亿美元，同比锐减60%。2003年4月，柯达任命彭安东为公司总裁兼首席运营官。2003年9月，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。 现年59岁的彭安东曾在惠普工作了25年，一直被认为是惠普的首席执行官候选人。彭安东在惠普的业绩可圈可点，其率领的惠普打印机部门每年的盈利高达100亿美元。 彭安东走马柯达，立即对柯达进行战略转型。一年多来，柯达已经在数码相机市场站稳了脚跟，而且在与相机配套的打印机市场也取得了成功。 彭安东向柯达董事会和股东交出了一份不错的答卷。据市场调查公司IDC调查，2004年，柯达EasyShare数码相机在美国市场所占份额全年保持第一。去年年底，柯达在美国、澳大利亚、阿根廷等地的数码相机市场份额名列第一。另据柯达公司财报，2004年，柯达的数码业务增长了42%，整体收入实现了5%的增长。 问题在于，尽管2004年柯达数码业务收入达52亿美元，但其运营盈利仅为4600万美元。而且，高利润率的胶卷业务也在快速萎缩。柯达预计今年其82亿美元的传统业务包括胶卷的收入将萎缩17%，这是由于针对美国消费者的胶卷业务销售额今年预计将减少30%。 紧接着，2005年第一季度亏损1.42亿美元的财务报告也让柯达陷入困境。使情况进一步恶化的是，为了完成数码业务的收购交易，柯达不得不承担14亿美元的债务。这直接导致了4月末标准普尔和摩迪公司将柯达的信用等级从AAA下调，列入“垃圾股”。5月初，柯达的股价下滑了30%。 毫无疑问，柯达这家全球最大的胶卷影像巨人正处于风雨飘摇之中。舆论普遍认为，邓凯达的提前“退休”与彭安东“委任状”的提前宣布，可以看作是柯达下定了决心要把自己带入一个全新的数字时代。 因此，我们更容易理解彭安东所说的一番话：“2005年将成为柯达125年历史上一个具有历史意义的转折点。今年，我们数码业务的销售额将首次超过传统业务。我们预计数码业务利润的增长也将超过传统业务下降的幅度。这些都将成为公司转型过程中的重大事件。” 但转型是轻而易举的事吗？彭安东也流露出自己的担忧：柯达以前的组织架构都是按照传统业务搭建的。在传统业务上，产品的生命周期更长，盈利模式相对简单，但数码业务不同，生命周期更短，全球化竞争更激烈，柯达是否有能量重新提速？ 转型的挑战还来自于其他方面：首先，成本高企，柯达必须在未来的3年内斥资30亿美元进行收购，同时在新的增长领域追加投入大量资金；其次，裁员压力巨大，柯达预计将在3年多的时间里裁员1.3万人；最后，裁员将降低公司的盈利，打击投资者的信心，这对于一个在股票市场一路下挫的公司来说，无异于雪上加霜。 2003年9月，柯达宣布了以数码为导向的公司发展战略，并在商业印刷和医疗影像方面进行了一系列的收购和整合，但收效甚微。 转型需要一个过程，或许很漫长，也很艰苦。不过，柯达董事会于今年年初表示，“柯达是一家由能够在数码市场纵横捭阖的领导者创立的全新公司“。 尽管在数码影像领域柯达落后于竞争对手，但柯达却拥有许多专利技术并为此而自豪。“世界上每一台数码相机，都有柯达的技术。”柯达一位高官说。有了这些基础，如何把技术优势转化为产品优势和市场优势，这是彭安东所面临的课题。 彭安东透露，柯达将侧重五个方面的工作：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体的营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。 对于彭安东的任命，美国各界给予了积极评价。《商业周刊》发表评论说:“振兴柯达，彭安东还有很长的路要走。随着更多的消费者转向数码市场，柯达的希望也在浮现。” “中国战略”：柯达全球战略的支点 在《财富》论坛上，彭安东以《可行之道》为题，介绍了柯达在中国的“经验”：以客户为中心，保持统一的全球质量标准，招聘和开发最优秀的本土人才，在任何事情上都坚守公司的价值观。 彭安东毫不掩饰地宣称：“我们认为任何跨国公司唯一、真正的成功就是实现与中国的双赢。” “中国是一个最大的机会，以前这只是承诺，现在已经是现实。如果可以在中国市场上取得胜利，就意味着全球的胜利指日可待。”彭安东不断地重复这些话。 显然，他不只是说给中国的政府官员或者其他跨国公司听的，更重要的，他是说给柯达（中国）听的，说给他自己听的。 数字显示，2004年，柯达在中国每天的采购额为3000万元人民币。柯达在厦门的胶卷厂是目前柯达在亚洲最大的感光材料生产基地，而柯达目前生产的数码相机95%是在中国制造的。 在十几年的时间里，柯达在中国走过了一段漫长的征程。1993年，柯达在中国有3个办事处和30名员工。经过十余年的战略布局与整合，经历了“’98协议”漫长而艰苦的过程，至2003年柯达与中国乐凯合资，柯达已在中国扎下了庞大的根系，建立了世界一流的生产工厂以及由数千家柯达彩色冲印店构成的强大的服务网络，柯达在传统的胶卷和相纸业务方面位居第一，柯达品牌一直位居中国最受欢迎的国际品牌之列，是“最受尊敬的公司”之一，远远地把老对手富士甩在了后面。 也正因为与中国市场密不可分，“中国战略”成为影响柯达全球战略的重要环节。在彭安东的计划里，未来柯达的三个战略业务支柱分别是民用影像、医疗影像、图文影像。“如果柯达公司想在民用影像、医疗影像和图文影像领域都成为世界第一，就一定要在中国做到第一。”他说。 在欧美主要发达国家市场，传统影像业务正在遭遇大面积衰退，但在中国、印度和俄罗斯市场上，胶卷业务都处在增长当中。但随着数码产品的普及，中国将成为世界上最大的数码产品消费市场。 彭安东表示，在数码影像快速发展的同时，中国传统影像市场仍然潜力巨大。为了满足日益增长的消费需求，对待像中国这样的新兴市场，柯达除了数码业务的提升外，仍会对胶片市场进行明智的、有选择性的投资。 所以“中国因素”显然影响着柯达全球数码战略的实施，并对其成功与否具有现实和长远的双重战略意义。彭安东说：“中国对于任何一家公司都是最重大的一个机会。我希望将我的讲话内容集中在中国，因为中国是柯达四大业务部门在亚洲的最大市场，柯达在该地区的投资和经营也越来越多地集中在中国。”他丝毫不掩饰他对中国市场的重视和喜爱，并立志要实现他在中国乃至全球的“三冠王”梦想。 《柯达：跨越在中国》一书同样强调：“在21世纪的全球竞争中，跨国公司是兴旺发达还是坍塌失败，可能就取决于它们中国战略的质量。” 彭安东的“惠普缘”与“惠普结” 据悉，邓凯达之所以邀请彭安东加盟柯达，并有意把自己的CEO桂冠交与他，首先看中的就是彭安东在数码影像领域所拥有的丰富从业经验。 “在柯达过去的CEO里，没有一个CEO像彭安东这样对科技的理解与他的资源如此深刻和丰富。”柯达副总裁、大中华区主席叶莺特别强调说。 在加入柯达之前，彭安东在惠普工作了25年，直至担任惠普副总裁和执行委员会委员。他在担任惠普消费业务总裁期间，负责数码耗材解决方案部门以及公司层面的市场营销工作，他领导惠普建立了数码影像和电子出版业务，全面负责在消费市场上有关全面客户体验的所有业务活动，这项工作涉及的消费产品线在全球范围内的销售额超过160亿美元。 他同时负责惠普的定牌生产、分销、市场营销、订单管理、支持和服务以及全球零售销售团队的管理工作。 对于在惠普的这段经历，彭安东不愿过多涉及：“我不会对我在惠普工作的经历做过多的评论。惠普是一家了不起的公司，我在惠普度过了非常美好的岁月。” 他的掩饰却让人想到了他与惠普之间的微妙关系。除了25年的缘份外，彭安东显然还有一个“惠普结”。而且，现在的柯达与惠普在很多领域直面竞争。 在相当长的时间里，惠普和柯达并不在同一个战线上作战，惠普以打印机和个人电脑闻名于世，而柯达几乎就是胶卷的代名词。但近几年，柯达全力向数码电子企业转型，致力于提供包括胶卷、相机、打印、耗材等全线数码影像解决方案；而惠普通过一系列并购，业务大为扩展，数码打印输出是其战略产业链上最重要的一环。可以说，是网络成像把这两家原本相安无事的公司推到了同一条战线上，相互蚕食竞争。 惠普率先挑起了战火。惠普今年3月整体收购柯达在线冲印的最大竞争对手、网上数码照片服务商Snapfish。Snapfish以低价竞争为策略，允许人们免费共享和存储数码照片，照片冲印价格最低为15美分，网站注册用户据称高达1300万人。 此前惠普自身拥有的数码打印机已经被数百万消费者用来打印照片。完成此项收购后，惠普明确放言，希望借此赶超柯达，欲在今年预计将增长20%以上、高达270亿美元（研究机构IDC的数据）的庞大市场上与柯达一决雌雄。 同时，随着转型的开始，柯达将于2006年上半年推出具有高质量图像功能的激光打印机，向这一市场的领头羊利盟(Lexmark)和惠普发起挑战。目前，柯达没有透露这种激光打印机的具体细节。但据柯达称，其打印技术要优于现行的技术。 柯达发言人Dave Lanzillo指出，开发激光打印机是公司业务增长计划的一部分，但他没有透露2006年推出的其他产品的有关信息。激光打印机本身无利可图，但墨水等耗材却有丰厚的利润。一旦产品推向市场，柯达就会以知名品牌、低价激光打印机和墨水材料在市场上取得领先地位。 美林证券分析师SteveMilunovich称：“尽管我们没有看到柯达赢得市场两位数以上的份额，但柯达的确是一个实力不俗的对手。” 两位巨人对决将带给数码行业带来怎样的前景，只能让市场告诉我们答案了。 背景资料 柯达的“全行业合资计划” 尽管柯达很早就来到中国，但身处日本的富士却近水楼台先得月：柯达把全球胶卷业务转向中国之时，富士已经在中国占领了70%的市场份额。1988年，中国政府的“全行业合资计划”即“’98协议”成为柯达在中国的命运转折点。 1998年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘。但中国政府不同意企业个案合资，要合资就必须与中国感光行业全行业合资。富士权衡再三，最终选择了放弃。而柯达此时的处境也不妙：业绩停滞不前，深陷投资者信任危机；柯达在美国本土市场输给了富士；“全行业合资计划”需要10亿美元的投资，是柯达近30年来最大的一笔投资项目。在此背景下，投资10亿美元到中国市场上，对于柯达而言，无疑是巨大的挑战。“全行业合资计划”最吸引人之处在于协议的排他性：全行业合资协议实施后，3年内，外资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达在与富士的中国市场竞争中，“全行业合资计划”的实施无疑是柯达牵制竞争对手的重大战略举措。于是，柯达在中国市场上走了关键一步，携10亿美元巨资，与中国政府签订了“’98协议”。厦门公元和福州福达与柯达合资组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅和柯达组建柯达（无锡）股份有限公司，上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部份资产出售给柯达，先后破产清算。10亿美元的合资计划在实际执行中追加到12亿美元。后来，事实的发展也证明了柯达是一家富有远见卓识的跨国公司。合资一年后，厦门柯达上缴国家税收1亿元，而“全行业合资计划”的另一个结果是：柯达将富士拒之于中国市场之外达3年之久。2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场的占有率已经攀升到60%，富士在中国市场沦为二线品牌，无法与柯达相抗衡。 2003年10月29日，柯达与中国七家胶卷工业企业的最后一家企业乐凯集团签署为期20年的合资协议，柯达的“全行业合资计划”完美落幕。

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