人才培养，需要呵护与理解

    因为每个人身上均有能力，从美国心理学家马斯洛的五个层次需要理论可以得出，人在每一个层次的需要均须匹配相应的能力。根据美国DOT系统中的“GATB能力倾向模型”和HAY公 司的能力“冰山模型。”两种定义能力的侧重点和表述的方式略有不同，前者比较适合“前线员工，”后者适用于公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员。前 者为一般能力界定，后者为素质界定。但概括起来，认为人的素质分为表象和潜在两类，表象的包括知识、技能和行为；潜在的包括价值观、态度、个性、品质、内 驱力、动机等。人身上具备能力是客观存在的，随着时间的推移，人们通过学习和参加社会实践，自身的能力结构会发生变化，某方面的能力会显示得比较突出，但 从心理学角度来考察人的能力，我们亦可发现，人的各方面能力是可以培养的，同时也需要引出能力“馋虫。”这时，管理者的培养人才的能力就愈来愈重要。

    我们经常在职埸上遇到人员的更替，究其因，大致由于以下几种类型的情况： 

   （1） 不满型：管理者一味指责，对下属工作四处设置障碍，下属自尊心受到伤害，工作自信心也被糟蹋。听来可能无甚道理，帮助下属高效工作是管理者的责任，不应该 这样，我想提醒你：在职埸上应该做与会做仅有一步之隔，不应该的事时有发生。应该的事确少有发生，为什么呢？因为管理者是人。 

   （2） 狂妄型：这类领导者自认无所不知，上到天下到地无所不通，自认为任何书均不需要读了，因为自己就是一本世界大百科全书，世界太小了，只有他最大。每天都自 认为已脱离了地球，雄踞天下，最后连自己也瞧不见了，这是职埸上典型的狂妄型，这类型的领导通常因小时受过巨大刺激导致占有欲强烈，希特勒就属于这种人， 经常歇斯底里，下属每日惶惶，在极度不安中生活着。 

    由于存在以上两种类型的领导，当职埸人士遇见时，却往往很难处理如何与这两类管理者相处，于是便进入了职埸暗淡期，想春光明媚，只有离开这个是非之地。 下属的能力不能正常发挥，自然作为管理者的工作业绩想多么突出也是枉想，因此，如何培养高效能人才的课题研究摆在人们眼前。