凡客“成人礼”

2012年2月2日，43岁的凡客CEO陈年坐在公司的展厅里，身旁“站”着凡客包装盒版变形金刚。牛光 摄

当看到上千人一瞬间涌向红地毯，在保安拉起的人墙外拼命呼喊着韩寒和李宇春的名字时，43岁的凡客CEO陈年有点“惊着了”：“这是我们的员工，还是公司为年会组织的粉丝？”

这不是陈年第一次被自己领导的这支队伍震惊。在2012年1月15日举行的凡客年会之前，公司核心层已在北京郊外的九华山庄开了一星期的会，中层以上参加，来来回回一两百号人。过去，凡客核心层都是“70后”，最小的1981年出生，但现在，很多管理层已经变成了“80后”、甚至“85后”的小孩。

面对着这些年轻的面孔，陈年问得最多的问题是：“你多大了？”“快30了（其实还差五年）。”“你知道你管多少任务吗？”“知道，8000万。”

这些场景让陈年感到一种混杂着骄傲和恐惧的复杂情绪。眼前这些狂热追星的年轻人，回到办公室可能就是某个手握上千万元订单权限的产品经理。去年他们帮助凡客卖出了7000万件商品，创造了近50亿元的订单销售额。从最初只卖“领尖扣衬衫”和“直领衬衫”到现在销售服装、化妆品、家居箱包共一万多个品类，凡客诚品成立不过四年。

但他们真的知道8000万元意味着什么吗？光速成长充满快感，也带来了“失控”的危险。陈年在内心感到怀疑，“这个庞然大物有一个螺丝没拧好，可能就会出事”——这是管理一家百人、千人公司与管理一家上万人公司的区别。

他在2011年6月的一次公司内部会议上表达过这种怀疑，但并没有想到这么快就变成现实。凡客2010年“拿奖拿到手软”，2011年却陷入失控边缘。虽然公司销售额还在光速成长，但各种问题都浮出了水面：公司规模无序膨胀，表现为销售品类和人员盲目扩充；基层腐败悄然滋生，在几千万订单下达后，库存也在莫名增加；“凡客体”的巨大成功带来的重压让疲惫和迷茫的情绪在团队中蔓延，不断有人选择了离开……

到了2011年下半年，来自外部的质疑声开始向这家上半年还是所有媒体追访对象的“明星公司”发难：凡客怎么了？凡客的团队是否正在分崩离析？凡客为什么还不上市，凡客的财务状况是否像坊间流传的那样糟糕？

陈年一直低调示人，尤其在“凡客体”一炮走红后，更刻意躲开媒体，那时他把接受媒体采访看作“自我膨胀”的第一步。但面对质疑，他坐不住了。

“公司100人的时候你就是骂破天，我也不理你，但10000人的时候，我必须出来。”2012年1月16日，凡客公司年会的第二天，身穿凡客标准款蓝衬衣的陈年在接受财新《新世纪》专访时如此表述自己站出来的原因，“不是你逗我的，不是被骂了要出来争论，我觉得有必要对我的员工讲清楚，在这个时刻这个规模上，我们得提前以一个公众公司的标准要求自己。”

在年会上，陈年和凡客总裁办的28名高管身穿凡客的黑色卫衣集体亮相。陈年广邀媒体和业界精英，雷军、熊晓鸽、薛蛮子等投资人、凡客的各种合作伙伴——从供应商到广告、技术服务公司轮番登台。相比之前的低调，这家只有四年历史的创业公司似乎在用这样一个盛大的仪式宣告自己“长大成人”。

如何用好那些具有创新能力的年轻人，在保持快速增长的同时解决其管理瓶颈，无疑是眼下摆在陈年面前最大的课题。除此之外，上市已如箭在弦，随之揭开的是这家公司真实财务状况的面纱，尽管陈年信心满满称这将是一个让所有人“看傻”的成绩单，但它的增长速度和未来盈利空间是否真能令资本市场满意？即使上市成功，凡客又如何继续保持增速，其品牌故事的续集是否能延续过往的精彩？从鞋服到化妆品再到家居，凡客的品类拓展将向何处去……

对于凡客，2012将是一个敏感而关键的年头，也是不能错失的一年。

“如风达”创业启动资金只有十万元。图为武汉，送货上门的凡客快递员。承影/CFP

凡客是什么

“凡客是家什么公司？”陈年和凡客的投资人给出的答案差不多。陈年说，“凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织公司，再次是一家服务公司，最后是一个技术公司。”凡客董事、软银赛富投资基金合伙人羊东则说，“如果我穿着一件凡客的衣服，我的感觉比在外面随便买一件要好得多。这就是品牌的价值。中国这么多年并没有多少国产品牌。大家把凡客看成电子商务企业，其实它是一个明确的品牌，陈年表达得很清楚，就是人民时尚。”

卖品牌，而不是卖产品，这是包括联想、吉利、TCL在内很多中国制造企业的终极梦想，多年来艰难实践，甚至不惜通过跨国并购来成就自有品牌，至今未竞全功。凡客只用了四年就轻松做到了。或许有人认为在服装领域做低端品牌相对容易，但要让目标人群轻松地在“70后”“80后”，甚至“90后”之间流转则绝非易事，李宁曾试图这么做遭遇了惨败。这些棘手的问题凡客似乎没费什么力气就解决了。这是凡客最令人迷惑的一点——它其实事先并没有刻意的整体战略设计。

回过头去看这个品牌的形成过程是件有趣的事，像是一连串偶然的正确决定的组合。凡客是陈年第三次创业，此前，他在2000年创建过卓越网，2005年创立过我有网。先是在网上卖书，然后在网上销售网游虚拟物，算不上太成功。卓越网2004年卖给了亚马逊，我有网打了水漂，留下来的只有经验教训和从卓越就聚集起来的一帮铁杆儿。

2007年初，38岁的陈年拿着积蓄加上好友雷军的天使投资，开始构思成立一家品牌B2C公司。他决定管它叫凡客，编辑出身的陈年给了一个诗意的解读——“在时间的长河里，每个人都是平凡过客”。这多少是出于对过去“卓越”的不满意——陈年后来说，卓越做了四年才卖到1个亿，凡客要大众化。

凡客的创业赶上了好时候。电子商务曾是互联网在美国兴起的原动力，2007年，随着网上支付体系的完善，中国的电子商务正处在集体爆发前夜。市场上的钱多得花不出去，错过了淘宝的风投机构对凡客趋之若鹜。当年7月，IDG与联创策源便以200万美元迫不及待地入股了正处在筹备期、半毛钱收入还没赚到的凡客诚品。10月公司宣告成立，仅过了两个月，陈年又收到来自于软银赛富领投、IDG、联创策源继续跟投的近1000万美元B轮融资。

拿到投资，陈年干了一件非常大胆的事，把大部分资金投向了互联网广告。他将亚马逊发明的CPS（Cost Per Sales，按销售产品提成）投放模式首次引入国内，让众多网站联盟成员与凡客结成利益共同体——产品的热销也正向激发了分成网站的推广热情。这也奠定了凡客与大部分互联网公司的良好关系，日后“凡客体”的传播因此受益。

2008年2月27日——这是陈年随时都能脱口而出的时间点：凡客的产品在这天起开始通过网站联盟被大量传播出去，当日便获得高达30万元的订单额。接下来不到一个月的时间，销售额从300万元飙升至2000万元，证明了这次试验的成功。某种程度上，凡客拉动了互联网广告的崛起，那之前互联网广告还不受重视，很少有人相信互联网广告投放会产生真正的回报。

当年凡客实现销售额1亿元，陈年在广告投放这一项上就花掉6000万元。凡客甚至因此被讥讽为花钱买用户。

品牌营销和产品是相辅相成的关系。品牌打出去了，产品是否跟得上？是否能得到用户认可？产品不行，用户来了就走了，不会再来。陈年一开始想得很清楚，凡客不是服装厂，他要找那些给国际品牌代工的成衣制造企业。不过，要说服这些代工厂为一个全新的在线电商品牌开放生产线、同时还要从设计和质量监控环节的博弈中掌握主动，对于这批毫无成衣经验的“卓越旧部”来说是巨大考验。于是，整个2008年，大家几乎都在围着一件衬衫打转。

进入2009年，在产品制造上渐渐找到感觉的凡客团队开始将目光转向品类扩张，用陈年的话来总结，2009年是凡客“试错最多的一年”。在尝试了无数品类之后，29元T恤衫和59元的帆布鞋成为支撑凡客业绩的明星产品。

越来越多的印有凡客LOGO的精美牛皮纸盒出现在京城各大写字楼内的公司前台。这一年4月，凡客服务全面升级，一口气推出全免运费、24小时送货、30天无理由退换货且运费由VANCL承担等一系列举措，让那些刚刚在淘宝接受完网购启蒙的都市白领，对这一“服务格外有档次”的电商另眼相看。

而“如风达”快递的出现则是另一个偶然的决定。李红义，公司副总裁，原本负责库房管理。2008上海库房被盗，正逢凡客结构调整，李红义就成了被调整对象。陈年说，“你别搞库房了，去搞个快递公司吧。”李红义当时脸都白了。陈年最初只给了十万元，干了两个月，第三个月工资就发不出来了，结果从没干过快递的李红义贴钱发工资，咬着牙做出了“如风达”，现在成了凡客品牌难以分割的一部分。

凡客品牌初有所成。不过，就在完成B轮融资不久，一度是凡客主要参照系的PPG公司于2008年1月被证实资金链断裂，失去模仿对象的凡客成为了“组织代工+在线购买”这种服装直销模式的孤独的实践者。在随后四年中，对于凡客模式的质疑从未真正停止。它的增速能持续吗？它能赚钱吗，特别是能像一个真正的互联网企业如Google、亚马逊那样赚钱吗？凡客是全新的，在资本市场上没有明确坐标，这是凡客的骄傲，也是外界对它最大的疑虑所在。