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我国旅行社网络化经营早已存在，最典型的代表就是国旅、中旅、中青旅三大旅行社集团，他们都拥有遍布全国的旅行社经营网络。随着新的旅行社条例的实施，我国旅行社数量急剧增加，经营主体不断多元化。在行业竞争日益激烈的现状下，主要依靠品牌和行政关系维系的经营网络开始松动。为应对新形势，传统旅行社集团在网络化经营方面也多有创新。而一些新进入者为快速提升规模、扩大市场占有率，确立自身的竞争优势，获取与传统旅行社集团相抗衡的力量，在网络化经营方面也有诸多探索与实践。

从旅行社行业网络化经营实践出发，可分为以下几种模式：

中旅的“资产+业务”模式

中旅总社从2000年开始实施以资产为纽带、以业务协同为基础的旅行社经营网络重构活动，以此推进规模扩张战略。在借助品牌优势和资金实力完成对国内重点区域“中旅系”旅行社的控股、重组和改制后，基本形成以区域总部为中心、以资本为纽带、辐射全国的国内旅行社经营网络。

中青旅的“资产+直营连锁”模式

中青旅上市后，凭借资金和品牌实力，着手对原有青旅系统旅行社经营网络进行再造，通过收购、兼并等方式加强了对网络环节中处于重要地位的地方青旅的控制，以资产纽带代替以前的行政纽带，形成了更加紧密的国内旅行社经营网络。2001年起，中青旅又在北京地区以直营连锁的方式开设了18家连锁店，使中青旅的经营网络在以接待为主的基础上，向零售端有了实质性的突破。

国、中、青是我国最早实施网络化经营的三大旅行社，初期模式基本相同，名义上以旅行社集团的形式存在，但由于实质上仅仅只是依靠品牌和行政隶属关系加以维系，因此初期的旅行社经营网络实际应为旅行社联合体。这种网络经营模式与当时行政管制、缺乏竞争、以入境旅游为主导的市场环境是相适应的，在维护旅游市场秩序、稳定服务质量、提升与境外旅行社谈判能力方面发挥过重要作用。但在逐渐开放、竞争激烈的市场环境下，这种网络化经营模式缺乏凝聚力、在利益驱动下容易分散和解体的劣势也表露无余。为克服这种网络化经营模式的弊端，现阶段，国、中、青都在致力对垄断经营时期形成的松散型旅行社经营网络实施改造与完善：一方面通过兼并收购等手段形成资产纽带，选择性地改造原有经营网络中的关键节点，通过控股加强对经营网络的控制，实现松散型网络向紧密型网络的转变;另一方面通过连锁经营等方式，弥补原有经营网络在中国公民旅游市场销售方面的短板，不断完善经营网络布局和结构，实现以入境业务为主的单一网络向覆盖入境业务和中国公民业务的复合型网络的转变。

中国康辉的“控股与参股”模式

中国康辉旅游集团早在上个世纪八十年代就开始了经营网络建设步伐，主要采取的是以品牌为基础的低成本扩张策略，合作对象是那些想发展壮大的中小旅行社。这些加盟社构成了康辉自己的经营网络。经过近30年的发展，基本形成了康辉旅行社网络化经营体系。截至2007年底，中国康辉集团的网络化经营体系中有旅行社108家，这些旅行社中康辉总社有的控股、有的参股。

相对于国、中、青而言，中国康辉总社的成立相对较晚，在网络化经营方面发挥后发优势，吸取了国、中、青三大旅行社集团的经验和教训。因此，网络化经营初期就跨越了松散型经营模式，而直接步入到紧密型网络化经营模式。这种模式保证了总社对经营网络具有一定的控制力，但是，由于资产纽带的形成并非全部采取控股形式，而有品牌入股等参股形式的存在，也在一定程度上削弱了总社对经营网络的掌控力度，不利于协同效应的形成。

中国金桥的“旅行社联合体”模式

中国金桥旅游公司在全国旅行社中算不上大型旅行社，而且网络化起步也比较晚，2003年采取的是在产权关系上比较松散的联合体形式。由于联合体并不是以资产为纽带的紧密联系，因而容易解散。针对这种不足，中国金桥要求联合体各成员在全国统一使用“金桥旅游”标志、标牌和标徽，统一财务结算、统一名片、统一导游旗、统一旅游帽、统一旅游包等，并逐步带领联合体由初期的业务合作型向产品统一、价格统一型过渡，这也是中国金桥的网络化经营体系得以维系的关键所在。2008年开始金桥总部开始在境内外设立分公司，不断完善经营网络。

中国金桥的网络化经营模式和国、中、青三大旅行社集团的初期模式基本相同，虽然不是依靠行政和隶属关系维系，但同属于松散型的旅行社联合体。这种经营网络的构建是在对品牌认同的前提下通过契约方式对网络成员进行约束，成本相对较低，网络扩张也较快，但网络的稳定性差，虽然采取了几个统一的措施，而且在产品和价格方面也加强了统一管理，但毕竟各成员的利益取向不同，甚至有时还会存在较大差异，因此在当今竞争格局复杂的情况下，难以真正保证网络成员为了自身利益而不背叛联合体。

上海春秋的“IT系统+全资子公司”模式

上海春秋旅行社非常敏锐地认识到信息技术对旅行社的重要作用，这种作用对传统旅行社而言并非颠覆，而是互补性极强的融合，是在融合基础上的补充与促进。因此早在1994年上海春秋旅行社就开始应用电脑实时预订系统，2001年又建立起旅游电子商务网站。为克服网络经营和地方化服务这一矛盾，上海春秋旅行社又陆续在全国主要旅游城市建立了全资分支机构，初步形成了线上和线下呼应的网络化经营体系。为使服务的触角延伸得更广，上海春秋旅行社又以地方分支机构为基点，不断吸引代理商加盟，逐步形成了辐射全国的经营网络。

上海春秋作为从国内旅游开始做起的旅行社，在网络化经营方面不仅吸取了国、中、青三大旅行社集团的经验教训，在构建旅行社经营网络时直接跨越了契约式的松散型网络模式，而且采取全资子公司的形式，通过绝对控股不仅克服了中国康辉网络化经营模式控制力不足的劣势，而且能够保证网络成员从战略到日常业务经营和总社保持绝对一致。更值得关注和借鉴的是，上海春秋很好地将互联网技术与实体网络融合，使网络成员能适时同步按相同的标准程序对业务进行操作。虽然在中国公民业务分销的实体网络建设方面，上海春秋模式还有拓展空间，但其网络化经营模式仍然值得大型品牌旅行社借鉴。

广之旅的“特许经营”模式

广之旅通过品牌入股、特许经营方式，走出了地方旅行社通过品牌扩张实施网络化经营的新路。从2001年开始先后成立了惠州广之旅、顺德广之旅，邮政广之旅、茂名广之旅、清远广之旅、佛山广之旅、汕头广之旅、四川娥眉广之旅、上海广之旅、北京有朋广之旅、广州广联旅游有限公司、广州康泰国际旅行社等。从1988年首次在香港参股并经营“新广州”(香港)国际旅游有限公司至今，广之旅目前在广州市内已拥有40多家营业点，在广东全省有200多家营业网点，构建了华南地区最为完善的旅行社经营网络;在北京、云南、四川、我国香港、澳门及马来西亚等地设有分支机构，形成了具有广之旅特色的网络化经营模式。

宝中旅游的“IT系统+加盟连锁”模式

广之旅网络化经营模式的构建重在品牌输出，基本上是通过品牌特许的形式取得网络成员的控制权或参股权，当然也不排除对某些网络成员存在资本输出，也有些网络成员和广之旅本身并无产权关系，他们只是使用广之旅的品牌，而广之旅也只是收取一定数量的品牌使用费。因此，虽然广之旅对网络成员也强调按特许经营的要求进行管理，但其对网络成员的控制和约束力仍然不足，也许其实施特许经营的战略是成功的，但在网络化经营方面存在明显不足。

宝中旅游凭借独家开发的电脑软件管理系统和“宝中旅游”品牌，通过品牌加盟实施网络化经营，并不断创新经营模式。在门店管理方面，采取“统一采购、统一产品、统一广告、统一财务、统一人事、统一选址、统一形象、统一组团”的“八统一”措施，提升标准化程度，严控产品及服务质量。自2009年8月18日重庆宝中旅游公司正式组建，仅两年时间宝中旅游就在全国开设了22家子公司，全国的营业网点约2000多家。2011年名列中国旅游集团营业额20强第15名。

宝中旅游网络化经营模式的构建重在IT操作系统和品牌的输出，既有通过品牌加盟的形式取得网络成员的控制权或参股权，也不排除对有些网络成员也存在资本输出，但大部分网络成员和宝中旅游本身并无产权关系，他们只是以加盟商的形式使用宝中旅游的品牌，而宝中旅游也只是收取一定数量的加盟费。因此，虽然宝中旅游对网络成员也强调按“八统一”要求进行管理，但其对网络成员的控制和约束力仍然不足，服务质量很难保证，协同效应很难真正发挥，其加盟连锁战略在短期内是成功的，但在如何真正做到集中管理网络成员方面还有待完善。(作者单位：中信旅游集团有限公司)

旅行社网络化是业界多年来努力的目标。本文通过对我国当前大旅行社发展现状的研究，归纳总结了旅行社网络化经营的七种模式，对这一领域做了有益探讨。

下期，作者将着重分析大型品牌旅行社网络化经营的三种路径，阐述大型品牌旅行社网络化经营的路径选择，并对大型品牌旅行社网络化经营的价值及风险予以分析。敬请关注

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